HEARTcore Gedanken
Leadership im Zeitalter der Verbundenheit
Eine Einladung – warum die Wirtschaft von morgen nicht netter, sondern wahrer wird
Ein offenes Gedankenexperiment über Führung, Struktur und einen Begriff von Erfolg, der größer ist als der Gewinn. Vom Selbst über das Team zur Unternehmensführung – und zu den Strukturen, die alles tragen. Kein fertiges Programm, sondern eine Einladung zum Mitdenken.
Bevor wir beginnen: Drei Stimmen und eine ehrliche Frage
Dieser Text hat einen Ursprung, und es ist redlich, ihn zu nennen. Er kommt nicht aus der Theorie, sondern aus der Erfahrung von drei Menschen, die zusammen weit über sechzig Jahre in der Führung internationaler Unternehmen verbracht haben. Drei Lebenswege durch Vorstandsetagen und Restrukturierungen, durch große Erfolge und durch Krisen, die man niemandem wünscht – durch Wachstum, Verantwortung für tausende Menschen, und ja: auch durch Burnouts, durch das eigene Anrennen gegen die Wand.
Irgendwann, unabhängig voneinander, stellten alle drei dieselbe Frage. Sie ist einfach, und gerade deshalb unbequem: Höher, schneller, weiter – hat uns das jemals wirklich geholfen? Hat es echten, tragfähigen Erfolg gebracht – für uns selbst, für unsere Familien, für die Menschen, die wir geführt haben, für die Gesellschaft, für die Umwelt, von der wir alle leben? Oder haben wir nur immer schneller eine Rechnung weitergereicht, die irgendwann jemand bezahlen muss?
Aus dieser Frage ist kein fertiges Programm geworden, sondern eine Einladung. Was hier folgt, ist ein Gedankenexperiment – ein Versuch, laut zu denken über eine Wirtschaft, die anders rechnet. Vieles davon existiert bereits, manches erst in Ansätzen, einiges noch gar nicht. Genau das ist der Punkt: Dieser Text will nicht belehren, sondern öffnen. Er lädt ein, mitzudenken, zu widersprechen, weiterzubauen.
Woher kommt das alles? Nicht aus einer einzelnen Idee, sondern aus einer Entwicklung, die sich an mehreren Stellen gleichzeitig zeigt. Die Wirtschaft beginnt, sich von der reinen Gewinnmaximierung weg und zu regenerativen, langfristigen Modellen hin zu bewegen. Die Wissenschaft – von der Physik bis zur Ökologie – zeichnet ein neues Bild der Welt, in dem nichts wirklich getrennt ist. Und die Gesellschaft sucht spürbar nach mehr als Konsum: nach Sinn, nach Zugehörigkeit, nach Tiefe.
Dieser dritte Strang wird oft unterschätzt, dabei ist er messbar. Spiritualität – verstanden weit über jede Religion hinaus, als Suche nach Sinn, Bewusstsein und Verbundenheit – ist eines der stillen Wachstumsfelder unserer Zeit, weltweit. Erhebungen des Pew Research Center zeigen, dass sich ein großer Teil der Menschen als „spirituell" beschreibt und viele angeben, im Lauf ihres Lebens spiritueller geworden zu sein. Der globale Markt für Meditation und Achtsamkeit wächst zweistellig (Marktforscher sprechen von Milliardenbeträgen und jährlichen Wachstumsraten um die zwanzig Prozent – Prognosen, die naturgemäß schwanken, deren Richtung aber eindeutig ist). Und Initiativen wie die Inner Development Goals – ein Rahmenwerk für die „innere" Entwicklung als Voraussetzung der äußeren Nachhaltigkeitsziele – verbinden inzwischen Hunderte Hubs in über achtzig Ländern und werden von Unternehmen wie IKEA und Google genutzt. Die Hinwendung zu innerer Entwicklung ist kein Nischenphänomen mehr. Sie ist eine globale Bewegung.
An dieser Kreuzung – Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft, Sinn – steht dieser Text. Er richtet sich an alle, die führen oder führen werden: an die heutigen Verantwortlichen, vor allem aber an die kommenden Generationen von Führungskräften, Unternehmerinnen und Unternehmen. An jene, die spüren, dass der alte Weg an eine Grenze kommt, und die nach einem anderen suchen. Das ist die Einladung: nicht, uns zu folgen, sondern mit uns zu denken – und gemeinsam Wege zu ermöglichen, die Menschen, Unternehmen und die Welt um sie herum nicht verbrauchen, sondern stärken.
Lass uns die Reise gehen. Sie beginnt nicht im Konzern. Sie beginnt im Inneren eines einzelnen Menschen.
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Prolog: Eine Rechnung, die zurückkommt
Es gibt einen Moment, den fast jede Führungskraft kennt, auch wenn sie selten darüber spricht. Es ist der Moment, in dem die Zahlen stimmen – und sich trotzdem etwas falsch anfühlt. Das Quartal ist gut, der Umsatz wächst, der Bonus ist sicher. Und irgendwo darunter, kaum hörbar, läuft eine zweite Rechnung mit, die in keinem Report auftaucht: die erschöpften Gesichter im Team, der Lieferant, den man heruntergehandelt hat, bis ihm die Luft ausging, die Abkürzung bei der Qualität, die Kundin, die das nächste Mal woanders kauft. Diese zweite Rechnung ist unsichtbar. Aber sie ist real. Und sie kommt immer zurück.
Dieser Essay handelt von dieser zweiten Rechnung. Davon, warum sie existiert, woher sie stammt, und warum die Wirtschaft gerade dabei ist, sie sichtbar zu machen – nicht aus Idealismus, sondern weil das alte System an seine eigenen Grenzen stößt. Und er handelt von einer Einladung: der Einladung, die Logik zu wechseln, bevor die Rechnung präsentiert wird.
Die meisten Texte über „die neue Wirtschaft" beginnen mit einer Forderung. Dieser beginnt mit einer Beobachtung: Wir lernen gerade, dass alles miteinander verbunden ist. Wir lernen es nur auf die teuerste denkbare Weise – durch die Folgen unserer Annahme, es sei nicht so.
Das ist keine spirituelle Behauptung. Es ist inzwischen eine, die von der Physik, der Ökologie, der Ökonomik und der Erfahrung jedes ausgebrannten Teams gestützt wird.
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Erster Teil: Die Wurzel – woher unsere Annahmen kommen
Das geerbte Bild: Die Welt als Maschine
Um zu verstehen, warum wir wirtschaften, wie wir wirtschaften, müssen wir kurz dreihundert Jahre zurückgehen. Im 17. und 18. Jahrhundert entstand ein Bild der Welt, das so erfolgreich war, dass wir es heute kaum noch als Bild erkennen – wir halten es für die Wirklichkeit selbst. Es ist das mechanistische Weltbild: Die Welt funktioniert wie eine riesige Maschine, zusammengesetzt aus getrennten, austauschbaren Teilen. Will man verstehen, wie etwas funktioniert, zerlegt man es in seine Bestandteile.
Dieses Bild hat Großartiges geleistet. Es hat die industrielle Revolution getragen, die Medizin vorangebracht, den Wohlstand vervielfacht. Aber jedes Weltbild hat einen Preis, und der Preis dieses einen lautet: Trennung als Grundannahme. Wenn die Welt eine Maschine aus Teilen ist, dann ist auch der Mensch ein Teil – ein Zahnrad, dessen Wert sich daran bemisst, was es produziert. Dann ist die Natur ein Vorratslager. Dann sind andere Menschen Konkurrenten um knappe Ressourcen. Und dann ist das, was ich „nach außen" abgebe – Abgase, Erschöpfung, gesenkte Preise bei Zulieferern – tatsächlich außen, also nicht mein Problem.
Die Ökonomie hat dieses Bild übernommen, ohne es je zu hinterfragen. Sie nannte das, was außen landet, Externalität – ein technisches Wort für „Kosten, die jemand anderes trägt". Und sie baute eine ganze Erfolgslogik darauf: Gewinnmaximierung. Hol das Maximum heraus, schiebe so viel wie möglich nach außen, und das System belohnt dich.
Der Riss im Bild
Das Problem ist nur: Das Bild stimmt nicht mehr. Genauer gesagt – es hat nie ganz gestimmt, aber heute sehen wir die Risse mit bloßem Auge.
Die Physik, die das mechanistische Weltbild einst begründet hat, hat es selbst widerlegt. Im Jahr 2022 erhielten Alain Aspect, John Clauser und Anton Zeilinger den Nobelpreis für Physik für Experimente, die eine alte Frage entschieden: Sind die Bausteine der Welt voneinander unabhängige, getrennte Dinge? Die Antwort, gemessen und bestätigt, lautet: nein. Einmal verbundene Teilchen verhalten sich aufeinander abgestimmt, unabhängig von der Entfernung zwischen ihnen. Die Vorstellung einer Welt aus säuberlich getrennten Einzelteilen ist auf der fundamentalsten Ebene, die wir messen können, schlicht falsch.
Hier muss man ehrlich bleiben, sonst kippt der Gedanke in Esoterik: Diese Quantenverbundenheit erlaubt keine Geheimkommunikation über Distanzen, keine Telepathie, kein wörtliches „alles ist eins" im Alltagssinn. Wer das behauptet, überdehnt die Physik. Aber der harte Kern bleibt bestehen und ist bemerkenswert genug: Getrenntheit ist nicht der Grundzustand der Wirklichkeit. Verbundenheit ist es.
Und nicht nur die Physik zeigt das. Die Biologie beschreibt lebende Systeme längst nicht mehr als Maschinen, sondern als Netzwerke von Beziehungen – eine Zelle, ein Organismus, ein Wald, ein Team existieren nur durch das Geflecht ihrer Verbindungen. Die Ökologie zeigt, dass Wälder über Pilzgeflechte im Boden Nährstoffe und Signale austauschen. Die Erdsystemwissenschaft beschreibt den Planeten als ein einziges, sich selbst regulierendes System, in dem jede Verschiebung irgendwo anders ankommt.
Und genau hier treffen sich Wissenschaft und eine viel ältere Stimme. Was die Physik heute misst, haben Weisheitstraditionen seit Jahrtausenden gewusst: Im Buddhismus heißt es bedingtes Entstehen – nichts existiert für sich allein. In der Philosophie Südafrikas sagt man Ubuntu – „ich bin, weil wir sind". Thich Nhat Hanh nannte es Interbeing und sagte, in einem Blatt Papier sei die ganze Wolke enthalten, denn ohne Regen kein Baum, ohne Baum kein Papier. Selbst Einstein, der nüchternste aller Physiker, schrieb, der Mensch erlebe sich als getrennt von allem Übrigen – und das sei „eine Art optische Täuschung des Bewusstseins", ein Gefängnis, aus dem zu befreien unsere eigentliche Aufgabe sei.
Halten wir den Stand fest, bevor wir weitergehen, denn er ist das Fundament des ganzen Essays:
Wir haben Jahrhunderte lang gewirtschaftet, als wäre die Welt eine Maschine aus getrennten Teilen. Inzwischen wissen wir aus Physik, Biologie, Ökologie – und ahnen es aus jeder Erschöpfung und jeder Krise –, dass sie ein lebendiges Netz von Beziehungen ist. Die Lücke zwischen diesen beiden Bildern ist genau der Ort, an dem unsere unsichtbare zweite Rechnung entsteht.
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Zweiter Teil: Das Selbst – wo die Transformation wirklich beginnt
Der einzige Mensch, den eine Führungskraft führen muss
Es ist verlockend, sofort über Strukturen, Rechtsformen und Vergütungsmodelle zu reden – das kommt alles noch, ausführlich. Aber es wäre der zweite Schritt vor dem ersten. Denn jede äußere Struktur ist nur die sichtbar gewordene innere Haltung der Menschen, die sie gebaut haben. Wer ein verbundenes Unternehmen will, aber innerlich aus Trennung heraus handelt, baut eine Fassade, die beim ersten Sturm fällt.
Peter Drucker hat es auf einen Satz gebracht: Eine Führungskraft muss im Grunde nur eine einzige Person führen – sich selbst. Das klingt bescheiden und ist in Wahrheit das Radikalste, was man von Führung verlangen kann. Denn Selbstführung ist nicht Selbstoptimierung, nicht noch mehr Disziplin, nicht das nächste Produktivitätssystem. Selbstführung ist die Fähigkeit, aus einem klaren inneren Kompass heraus zu handeln, statt von äußerem Druck, Rollenerwartungen und Angst getrieben zu werden.
Und wenn wir den Faden des ersten Teils aufnehmen, lässt sich Selbstführung sogar präzise definieren. Sie ist der innere Akt, mit dem ein Mensch seine eigene Grundannahme wechselt: von „ich bin getrennt" zu „ich bin verbunden". Alles, was danach in einem Unternehmen geschieht – wie man mit Mitarbeitern umgeht, wie man Erfolg definiert, wie man bilanziert –, ist nur die äußere Spur dieses inneren Wechsels.
Was Selbstführung in der verbundenen Wirtschaft konkret heißt
Das bleibt nicht abstrakt. Es lässt sich in vier handfeste Bewegungen übersetzen:
Innere Autorität statt Rollenmaske. Führungsstärke entsteht nicht aus dem Titel, sondern aus der Übereinstimmung von Werten, Worten und Handlungen. Menschen spüren in Sekunden, ob jemand aus echter Haltung führt oder eine Rolle spielt. Die Rollenmaske ist anstrengend, weil sie ständig verteidigt werden muss – sie ist Trennungsarbeit. Innere Autorität ist mühelos, weil nichts zu verbergen bleibt.
Regenerative Energie statt Verbrennen. Niemand kann dauerhaft auf Hochlast laufen, ohne Schaden zu nehmen. Das ist keine Schwäche, sondern Biologie – lebende Systeme arbeiten in Zyklen. Regenerative Führung beginnt bei der Führungskraft selbst: konzentrierte Fokusphasen mit echten Pausen, ein Rhythmus von Anspannung und Erholung, das Eingeständnis, dass auch eine Führungsrolle nicht rund um die Uhr brennen muss. Das ist, was wir Vitalität nennen: Energie ist die eigentliche Währung – und wer sie verschwendet, hat bald keine mehr, mit der er führen könnte.
Emotionale Klarheit als Werkzeug. Selbstreflexion und der bewusste Umgang mit Gefühlen sind keine weichen Zusatzqualitäten – sie sind die Voraussetzung dafür, dass im Umfeld angstfrei gearbeitet werden kann. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Gefühle nicht steuern kann, gibt ihren Stress ungefiltert ins Team weiter. Das ist, was wir emotionale Freiheit nennen: nicht Gefühllosigkeit, sondern die Fähigkeit, nicht von Trennungsangst – von Mangel, Konkurrenz, Verlustfurcht – getrieben zu handeln.
Ein gelebter Beitrag statt einer bloßen Funktion. Die alte Frage lautete: Was ist meine Funktion? Die neue lautet: Was ist mein Beitrag? Ein einziger ehrlicher Satz, der auch in zehn Jahren noch gilt und den Unterschied macht zwischen jemandem, der eine Position besetzt, und jemandem, der einen Sinn verkörpert.
Hier ist die erste, leise Wertschicht spürbar, die sich durch den ganzen Essay zieht: Humanity beginnt im Inneren. Wer sich selbst nicht klar kennt, wird andere nie wirklich sehen – er wird nur seine eigenen Muster auf sie projizieren. Der Mensch ist der Anfang. Immer.
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Dritter Teil: Das Team – der erste Ort, an dem Verbundenheit sichtbar wird
Vom Ausführungsorgan zum lebendigen System
Das Team ist die erste Stelle, an der das neue Wirtschaftsbild den Praxistest besteht oder durchfällt. Im alten, mechanistischen Verständnis war das Team ein Ausführungsorgan: Oben wird gedacht und entschieden, unten wird umgesetzt. Mitarbeiter waren Ressourcen, die man möglichst effizient einsetzt – Zahnräder eben.
Im verbundenen Verständnis ist das Team etwas grundlegend anderes: ein lebendiges System, das sich selbst verbessern kann, wenn man es lässt. Der Mitarbeiter ist dann nicht mehr Kostenstelle, sondern – um im Bild zu bleiben – ein Organ desselben Körpers. Und ein Organ optimiert man nicht, indem man es auspresst. Man hält es gesund, weil seine Gesundheit die Gesundheit des Ganzen ist.
Die unsichtbare Infrastruktur: psychologische Sicherheit
Es gibt einen Befund aus der Forschung, der so oft bestätigt wurde, dass man ihn als Gesetz behandeln kann: Transformationen scheitern selten an mangelnder Fachkompetenz. Sie scheitern daran, dass die Menschen emotional und mental nicht mitgenommen werden. Die Zahl, die dafür herumgeht, liegt bei rund 70 Prozent gescheiterter Veränderungsvorhaben – und der Grund ist fast immer derselbe: Angst.
Die Forscherin Amy Edmondson hat dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit geprägt: das geteilte Gefühl in einem Team, dass man einen Fehler zugeben, eine Frage stellen, einen Einwand äußern kann, ohne dafür bestraft oder beschämt zu werden. Wo diese Sicherheit fehlt, schweigen Menschen – und mit ihrem Schweigen verschwinden genau die Informationen, die das System bräuchte, um sich zu korrigieren. Ein Team ohne psychologische Sicherheit ist wie ein Körper, der seine Schmerzsignale abgeschaltet hat: Es fühlt sich eine Weile stark an, bis der Zusammenbruch kommt.
Psychologische Sicherheit ist damit keine Wohlfühlmaßnahme. Sie ist die Basisinfrastruktur eines verbundenen Teams, so grundlegend wie Stromleitungen in einem Gebäude. Ohne sie bleibt jede Verbundenheit Behauptung.
Vom Manager zum Ermöglicher
Was bedeutet das für die Rolle der Führungskraft im Team? Eine Verschiebung von Kontrolle zu Ermöglichung. Der alte Manager kontrollierte, weil er dem System misstraute – Misstrauen ist die Sprache der Trennung. Der neue Ermöglicher öffnet Räume, gibt Orientierung statt Anweisung, und begreift seine Aufgabe darin, andere wirksam zu machen.
Das heißt nicht, Führung abzuschaffen. Es heißt, sie umzubauen: weniger Anweisung, mehr Coaching; weniger Anordnung, mehr Mitgestaltung. Wenn Menschen sich als Mitgestalter erleben statt als Befehlsempfänger, steigen ihr Engagement, ihre Widerstandskraft und ihre Innovationskraft messbar. Das ist kein moralisches Argument, sondern ein praktisches: Ein Team, das mitdenken darf, denkt mit.
Und hier wird die zweite Wertschicht spürbar. Empathy ist im verbundenen Team keine nette Geste, sondern ein Erkenntnisinstrument: Wenn der Zustand des anderen letztlich auch meinen Zustand bestimmt, dann ist Mitgefühl schlicht eine Form von Realismus. Appreciation – Wertschätzung – ist die Grundhaltung dessen, der sieht, was ihn trägt. Und es gibt sogar harte Zahlen dazu, auf die wir im siebten Teil noch genau schauen: Unternehmen, in denen Mitarbeiter sich wirklich wertgeschätzt fühlen, schneiden finanziell messbar besser ab. Wertschätzung ist nicht das Gegenteil von Rendite. Sie ist eine ihrer Quellen.
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Vierter Teil: Die Unternehmensführung – wenn Sinn zum Steuerungssystem wird
Jetzt betreten wir die Ebene, an der sich am meisten entscheidet – und hier gehen wir in die Tiefe. Denn auf der Ebene des Unternehmens entscheidet sich, ob Verbundenheit eine schöne Idee bleibt oder zu einer Bauweise wird. Und Bauweise heißt: Struktur, Steuerung, Geld.
Die alte Steuerungslogik – und warum sie an ihre Grenze kommt
Klassische Unternehmen werden von einer einzigen Größe gesteuert: dem Gewinn, genauer dem Gewinn für die Eigentümer. Das ist tief in der Rechtslogik verankert. In vielen Rechtsordnungen sind Geschäftsführer geradezu verpflichtet, die Interessen der Anteilseigner über alle anderen zu stellen. Diese Logik heißt Shareholder Primacy – der Vorrang des Aktionärs. Alles andere – Mitarbeiter, Umwelt, Gesellschaft – ist in dieser Logik bestenfalls Mittel zum Zweck.
Das hat lange funktioniert, weil die zweite Rechnung – die unsichtbaren Folgekosten – tatsächlich unsichtbar blieb. Man konnte Umweltschäden, ausgebrannte Belegschaften und zerstörte Lieferantenbeziehungen ignorieren, weil sie in keiner Bilanz auftauchten. Heute funktioniert das immer weniger, und zwar aus drei Richtungen gleichzeitig:
Erstens machen die Folgekosten sich bemerkbar – als Klimakosten, als Fachkräftemangel, als Vertrauensverlust bei Kunden und Bewerbern. Zweitens beginnt die Regulatorik, diese Kosten sichtbar zu machen und einzufordern. Und drittens verschiebt sich, wem das Kapital folgt: Auch große Vermögensverwalter argumentieren inzwischen, dass ein höheres Unternehmensziel der Motor langfristiger Rentabilität ist – nicht aus Wohltätigkeit, sondern weil Unternehmen ohne tragfähige Zukunft schlechte Investments sind.
Purpose – vom Marketing zum Betriebssystem
Das Wort Purpose ist durch Marketing fast unbrauchbar geworden. Lass es uns wieder schärfen. Purpose im hier gemeinten Sinn ist nicht der Slogan auf der Website. Es ist die Antwort auf die Frage: Welches Problem der Welt löst dieses Unternehmen, und würde es jemandem fehlen, wenn es verschwände?
Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob Purpose Dekoration ist oder Steuerungsmechanismus. Dekoration heißt: Man hat einen schönen Zweck formuliert und entscheidet trotzdem alles nach dem Gewinn. Steuerungsmechanismus heißt: Der Zweck entscheidet mit – bei jeder Investition, jeder Produktentscheidung, jeder Einstellung. Man kann das daran erkennen, ob ein Unternehmen bereit ist, einen profitablen Weg nicht zu gehen, weil er dem Zweck widerspricht. Erst dann ist Purpose echt.
Das verändert die Form der Organisation selbst. Die starre Hierarchie, in der Entscheidungen oben getroffen und nach unten durchgereicht werden, weicht einer vernetzten Struktur, in der Entscheidungen dort fallen, wo das meiste Wissen und die größte Wirkung sind. Silos – abgeschottete Abteilungen, die nur ihr eigenes Ziel kennen – werden durch teamübergreifende, zweckorientierte Einheiten ersetzt. Das ist nicht Chaos, sondern eine andere Ordnung: weniger Befehlskette, mehr Nervensystem.
Stakeholder statt Shareholder – im Klartext
Hier ist der zentrale Strukturbegriff, und wir übersetzen ihn bewusst in einfache Sprache.
Shareholder sind die Anteilseigner – die, denen das Unternehmen gehört. Stakeholder sind alle, die von dem Unternehmen betroffen sind oder zu seinem Erfolg beitragen: die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten, die Gemeinde am Standort, und – das ist neu und entscheidend – die natürliche Umwelt und die zukünftigen Generationen.
Der alte Ansatz fragt: Wie maximieren wir den Wert für die Eigentümer? Der neue fragt: Wie schaffen wir Wert für alle, die mit uns verbunden sind, ohne einen von ihnen auszubeuten? Das ist kein Verzicht auf Gewinn. Es ist die Erkenntnis, dass ein Unternehmen ein Knoten in einem Netz ist und dass ein Knoten nicht gesund bleiben kann, wenn er das Netz um sich herum zerstört.
Und damit das nicht naiv klingt: Es gibt eine ernste Gefahr, die man benennen muss. „Stakeholder-Orientierung" kann zur bloßen Fassade werden, hinter der sich neue Machtkonzentration verbirgt – ein schönes Wort, das nichts ändert. Davor schützt nur echte Mitbestimmung, Transparenz und überprüfbare Kennzahlen. Wer Stakeholder-Kapitalismus nur betreibt, weil er sich davon mehr Gewinn verspricht, wird scheitern. Das ist der konsistente Befund: Der Gewinn kommt als Folge, wenn der Zweck echt ist – und er bleibt aus, wenn der Zweck nur vorgespielt wird.
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Fünfter Teil: Die Strukturen – was sich rechtlich und organisatorisch ändert
Werte ohne Strukturen verdampfen. Hier sind die konkreten Bauteile, mit denen Verbundenheit zur dauerhaften Form wird – greifbar erklärt.
Eine neue Rechtsform: das Verantwortungseigentum
Die wichtigste strukturelle Innovation trägt einen sperrigen Namen: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen, kurz GmgV, im Alltag auch Verantwortungseigentum genannt. Dahinter steckt eine einfache, aber tiefgreifende Idee.
In einer normalen GmbH oder AG gehört das Unternehmen den Eigentümern, die es verkaufen, vererben und dessen Gewinne sie sich ausschütten können. Das Eigentum ist ein Vermögenswert, mit dem man machen kann, was man will. Im Verantwortungseigentum dreht sich diese Logik um. Es ruht auf zwei klaren Prinzipien. Das erste ist die Vermögensbindung: Die Gewinne dürfen nicht privat entnommen werden, sondern bleiben im Unternehmen und werden reinvestiert oder für den Zweck verwendet. Das zweite ist die Selbstbestimmung: Die Kontrolle liegt dauerhaft bei Menschen, die mit dem Unternehmen verbunden sind; die Stimmrechte können nicht gewinnbringend verkauft oder einfach vererbt, sondern nur treuhänderisch an fähige Nachfolger weitergegeben werden. In der Praxis wird das oft über einen sogenannten Veto-Anteil abgesichert – einen Anteil ohne wirtschaftliche Rechte, dessen einzige Aufgabe darin besteht, über die Einhaltung dieser Prinzipien zu wachen.
Der Kern in einem Satz: Eigentum wird hier nicht als Besitz verstanden, sondern als Verantwortung. Man hütet das Unternehmen für eine Zeit und gibt es in gutem Zustand weiter – ähnlich wie man einen Garten pflegt, den man nicht verbraucht, sondern hinterlässt.
Das ist keine Utopie. Laut der Stiftung Verantwortungseigentum wirtschaften bereits über zweihundert Unternehmen in Deutschland nach diesen Prinzipien – mit zusammen rund 1,2 Millionen Mitarbeitenden –, darunter bekannte Namen wie Bosch, Zeiss und Alnatura. (Diese Zahlen stammen von der Stiftung selbst; eine unabhängige Zählung steht aus, weshalb man sie als das lesen sollte, was sie sind: eine Selbstauskunft der Bewegung.) International gibt es weitere Beispiele, die das Prinzip greifbar machen: Der Outdoor-Hersteller Patagonia übertrug 2022 sein Eigentum an eine Zweckstruktur, deren Gewinne dem Klimaschutz dienen – „die Erde ist jetzt unser einziger Aktionär", formulierte es der Gründer. Die Suchmaschine Ecosia hat sich rechtlich unverkäuflich gemacht und bindet ihre Gewinne dauerhaft an den Umweltschutz.
Besonders aufschlussreich ist der Blick nach Dänemark, wo es stiftungsgetragene Eigentumsstrukturen seit Langem gibt – Unternehmen wie Novo Nordisk oder Carlsberg gehören dazu. Die Forschung dort (unter anderem von Steen Thomsen, Copenhagen Business School) zeigt etwas Bemerkenswertes: Solche Unternehmen leben im Schnitt deutlich länger als gewöhnliche Firmen, ihre Erträge schwanken weniger, und sie überstehen Krisen robuster. Stabilität und Langfristigkeit sind hier keine frommen Wünsche, sondern messbare Ergebnisse der Struktur.
Die Politik hat angekündigt, eine eigene Rechtsform für das Verantwortungseigentum neben GmbH und AG zu schaffen; auf europäischer Ebene gibt es parallele Initiativen. Wichtig für die Redlichkeit: Verabschiedet ist dieses Gesetz noch nicht – es befindet sich im Verfahren. Heutige Verantwortungseigentum-Unternehmen behelfen sich daher mit aufwendigen Stiftungs- und Veto-Konstruktionen. Genau das soll die neue Rechtsform vereinfachen. Die Richtung ist gesetzt; die Frage ist das Tempo.
Warum ist das so wichtig? Weil es ein praktisches Problem löst, das den Mittelstand quält: die Nachfolge. Viele gute Unternehmen werden verkauft, zerschlagen oder ausgehöhlt, weil es keine saubere Übergabelogik gibt. Das Verantwortungseigentum bietet einen Weg, ein Unternehmen über Generationen stabil und sinnorientiert zu halten, ohne es dem kurzfristigen Renditedruck auszuliefern.
Eine zweite Buchhaltung: die Wirklichkeit verbuchen
Die zweite große strukturelle Veränderung betrifft die Art, wie wir zählen. Eine klassische Bilanz erfasst nur das Finanzkapital – Geld, Vermögen, Schulden. Alles andere gilt als „extern". Genau hier sitzt der Konstruktionsfehler, den wir im ersten Teil beschrieben haben: Was nicht in der Bilanz steht, existiert für die Steuerung nicht.
Die Gegenbewegung heißt Multi-Capital Accounting – Mehr-Kapital-Buchhaltung. Die Idee: Ein Unternehmen lebt nicht nur von Finanzkapital, sondern von mehreren Arten von „Kapital", und alle gehören in die Rechnung. Greifbar gemacht sind das vor allem:
Eng damit verbunden ist eine Initiative, die man sinngemäß „die Wirklichkeit verbuchen" nennen könnte: der Versuch, die unsichtbaren Folgekosten – die Externalitäten – endlich sichtbar in die Rechnung zu holen, und große Kapitalgeber wie Pensions- und Staatsfonds dazu zu bewegen, langfristiger zu denken. Das Argument dahinter ist von brutaler Einfachheit: Ein Rentenanspruch ist wertlos auf einem Planeten, der kein Leben mehr trägt. Wer für die Altersvorsorge von Millionen Menschen verantwortlich ist, kann sich Kurzfristdenken eigentlich gar nicht leisten.
Preise, die die Wahrheit sagen
Daraus folgt eine dritte strukturelle Verschiebung, die jeden Verbraucher betrifft: True Cost – die wahren Kosten.
Ein Beispiel macht es greifbar. Ein billiges, konventionell produziertes Lebensmittel ist nur scheinbar billig. Sein niedriger Preis kommt auch dadurch zustande, dass die Folgekosten – Umweltschäden, Gesundheitsschäden, Bodenverlust – nicht im Preis stecken, sondern von der Allgemeinheit getragen werden, oft erst Jahre später. Würde man diese Kosten einrechnen, sähe die Rechnung anders aus. Modellversuche, in denen „wahre Preise" durchgerechnet wurden, kamen zu dem Ergebnis, dass manche konventionellen Produkte erheblich teurer würden, wenn alle Schäden eingepreist wären – während nachhaltig produzierte Waren plötzlich konkurrenzfähig oder sogar günstiger erscheinen.
Damit zu einer Frage, die viele umtreibt: Werden nachhaltige Produkte günstiger und schädliche teurer? Ja – aber nicht durch Bestrafung, sondern durch Wahrheit. Wenn Preise die ganze Wirklichkeit abbilden, dreht sich der Wettbewerb von selbst zugunsten dessen, was nicht zerstört. Das ist kein Verzicht. Es ist eine Marktkorrektur – das Beheben eines jahrzehntelangen Buchhaltungsfehlers.
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Sechster Teil: Ein neuer Begriff von Erfolg
Ist Gewinn das Ziel oder das Ergebnis?
Jetzt zur Kernfrage, die unter allem liegt. Sie lautet nicht: Ist Gewinn wichtig? Natürlich ist er das – ohne Gewinn stirbt jedes Unternehmen. Die Frage lautet: Ist Gewinn das Ziel oder das Ergebnis?
Der Unterschied ist alles. Wer Gewinn zum Ziel macht, behandelt alles andere – Menschen, Umwelt, Beziehungen – als Mittel und neigt dazu, es auszubeuten. Wer Gewinn als Ergebnis versteht, fragt zuerst: Schaffen wir echten Wert für alle, mit denen wir verbunden sind? – und vertraut darauf, dass daraus dauerhafter Gewinn entsteht. Es ist derselbe Gewinn, aber er steht an einer anderen Stelle der Kausalkette. Und diese Stelle entscheidet über das ganze Verhalten des Unternehmens.
Neue Maßstäbe – greifbar gemacht
Wenn Erfolg mehr ist als Gewinn, brauchen wir mehr Messgrößen als nur Finanzkennzahlen. Hier ist die Übersetzung der oft technisch klingenden neuen Begriffe in eine verständliche Sprache:
Keine dieser Größen ersetzt die Finanzkennzahlen. Sie treten neben sie. Das verbundene Unternehmen führt zwei Bücher: das finanzielle und das der gelebten Wirkung – und es weiß, dass das zweite langfristig das erste bestimmt.
Es gibt bereits gelebte Modelle dafür. Die Gemeinwohl-Ökonomie etwa lässt Unternehmen eine zweite Bilanz erstellen, die nach Werten wie Menschenwürde, ökologischer Nachhaltigkeit und Mitbestimmung bewertet wird – und in einigen Regionen sind daran sogar konkrete Vorteile geknüpft, etwa bei Krediten oder öffentlichen Aufträgen. Die Wirkung wird so vom frommen Wunsch zum wirtschaftlichen Faktor.
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